Экспертные методы. Экспертные методы в процессе принятия решений Научные методы принятия сложных решений экспертных оценок

15.02.2023

Понятие качественных методов принятия управленческих решений

Качественные методы (модели) принятия управленческих решений основаны на суждениях экспертов. Эксперты нужны для того, чтобы принять оптимальное решение.

Качественные методы принятия управленческих решений включают в себя:

коллективную экспертную оценку,
метод Дельфи,
метод комиссий,
древо целей,
мозговую атаку (мозговой штурм) и др.

Экспертные методы принятия решений

Качественные методы принятия управленческих решений имеют в своем составе экспертные оценки, которые в том или ином виде применялись во все времена. По мере усложнения процесса принятия управленческих решений внимание к экспертным методам значительно выросло.

В 50-60-е годы 20 века были опубликованы первые работы, в которых описывались и исследовались технологии экспертного исследования. Экспертом считается любой специалист в соответствующей сфере. Создание и подбор экспертной комиссии является ответственным решением, которое принимает руководитель при организации и проведении экспертиз.

С помощью экспертов происходит снижение степени неопределенности проблемных ситуаций или предложение вариантов решения.

Метод комиссии

Метод комиссии включается в качественные методы принятия управленческих решений, он состоит в открытой дискуссии обсуждаемых проблем с целью выработки единого мнения. Коллективное мнение может определяться в ходе тайных или открытых голосований, иногда результирующее мнение выявляют в процессе дискуссии.

Преимуществом метода комиссии является рост информативности экспертов, так как в процессе обсуждения они приводят обоснование своих оценок, под влиянием которых некоторые участники комиссии могут изменять первоначальное мнение. Основной недостаток метода также заключается в отсутствии анонимности.

Метод Дельфи

Метод Дельфи – основной метод проведения экспертиз, который обладает различными модификациями. В отличие от традиционных подходов достижения согласования мнений экспертов через открытую дискуссию метод Дельфи отказывается от коллективных обсуждений.

Метод проводится для того, чтобы минимизировать воздействие психологических факторов, включая присоединение к мнению авторитетного специалиста, отказ от публичного высказывания мнения, следование за мнениями большинства.

Метод Дельфи предусматривает специальные меры исключения влияние на окончательный результат экспертов, которые обладают даром убеждения.

Метод сценариев

С помощью метода сценариев можно с определенной степенью достоверности провести выявление возможных тенденций развития событий, взаимосвязь между факторами, формирование карты состояний.

Основные этапы метода сценариев заключаются в составлении руководителем подробного описания задания (цель, существующая ситуация и проблема), разработке возможных сценариев, рассылке текстов сценариев сотрудникам, организации совещания по обсуждению сценариев (исключение и корректировка сценариев), составлении окончательного сценария действий.

Методы стимулирования творческой фантазии

Качественные методы принятия управленческих решений также заключаются в методах стимулирования творческой фантазии, направленных на устранение психологической инерции мышления.

Посредством этого метода значительно увеличивается количество выдвигаемых идей и повышается производительность процесса. Метод используют в процессе разработки новой продукции, выработки стратегии деятельности предприятия, планирования рекламных компаний, поиска путей выхода из кризисов и др.

К методам стимулирования творческой фантазии часто прибегают тогда, когда ни один другой метод принятия решений не способен дать положительный результат. К таким методам относят фокальные объекты, морфологический анализ, метод мозгового штурма и синектики, контрольные вопросы и др.

Примеры решения задач

В сложных ситуациях выбора ЛПР может не обладать всей необходимой информацией или опытом, а это повышает степень риска принятия ошибочного решения. Кроме того, многие проблемы относятся к слабоструктурированным, и для того чтобы такую проблему разрешить, необходимо «снять» неопределенность, а для этого нужна дополнительная информация. Одной из возможных технологий добывания информации является экспертиза и использующиеся в ней методы. Применение экспертных технологий в процессе принятия решений целесообразно, в основном, в следующих случаях: определение целей, разработка сценариев развития ситуации, генерирование альтернатив, определение рейтингов, формирование оценочных систем (критериев, шкал, правил выбора наиболее предпочтительных альтернатив), экспертный прогноз (оценка последствий решений).

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Эксперт, в широком смысле, - это высококвалифицированный специалист, суждения которого наиболее компетентны в данной предметной области. Обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы.

Наиболее распространенными являются следующие методы.

Метод комиссий состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущества этого метода: возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок, и обратная связь - под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения. Однако метод комиссий обладает и недостатками: отсутствие анонимности, что может привести к проявлению конформизма; дискуссии нередко приобретают характер полемики наиболее авторитетных экспертов; различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью; публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступить от ранее высказанного мнения, хотя оно может претерпеть изменения.

Экспертиза по методу суда характеризуется некоторой аналогией с судебным процессом. Состав экспертов делится на две группы. Одна объявляется сторонником рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты. Другая группа объявляется ее противником и пытается выявить отрицательные стороны. Существует и третья сторона, которая регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение.

Одним из распространенных методов проведения экспертиз является метод «мозговой атаки», или «мозгового штурма» . Основная его направленность - выявление новых идей. Для этой цели организаторы экспертизы создают атмосферу, наиболее благоприятствующую генерированию идей (благожелательности, поддержки), освобождающую эксперта от излишней скованности. Обсуждаемая проблема должна быть четко сформулирована.

Метод «мозговой атаки» характеризуется открытым высказыванием мнений специалистов (на специальном заседании) по решению конкретной задачи. При этом должны соблюдаться два условия: во-первых, запрещается критика чужих высказываний: во-вторых, предлагается высказывать любые идеи по решению данного вопроса без учета их сиюминутной ценности или возможной реализации. Все высказанные идеи фиксируются и после обсуждения детально прорабатываются. При этом выявляются рациональные моменты в каждом из высказанных предложений, и на основе их обобщения формулируется решение. Достоинством данного метода является возможность принятия решения за сравнительно короткий срок. В рамках использования данного метода может применяться принцип Парето, формализованный количественно. А именно, после регистрации идей, исходя из соотношения 20 к 80, из всей совокупности каждым из присутствующих отбирается 20 % идей, с его точки зрения наиболее заслуживающих внимания. Данный выбор также фиксируется. Далее в качестве основных идей по решению проблемы отбираются те из них, которые набрали большее количество очков (чаще отбирались присутствующими). В методе «мозговой атаки» существенная роль принадлежит руководителю экспертизы, направляющему дискуссию в соответствующее русло. Однако если руководитель стремится выделить лишь перспективные с его точки зрения идеи, результат аэкспертизы оказывается менее значительным.

Метод «Дельфи», р азработанный Хелмером и Делки, является одним из основных в проведении экспертиз и имеет различные модификации. Сегодня этот метод представляет собой по существу группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок. В нем предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, с другой.

3.7. ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

Характерной особенностью метода Дельфы является уменьшающийся от тура к туру разброс оценок экспертов, их возрастающая согласованность. Однако иногда наблюдается поляризация различных точек зрения, что может объясняться наличием среди экспертов различных научных школ, специалистов различных профилей.

Метод прогнозного графа. Качество прогноза зависит от корректно организованной экспертизы и обработки ее результатов. Известным методом экспертиз сложных систем, используемых при прогнозировании, является метод прогнозного графа. Он включает несколько этапов. Центральное место в нем занимает формирование прогнозного графа. На первом туре составляется предварительный список промежуточных целей, необходимых для достижения конечной. Эксперты указывают специалистов, способных оценить возможность реализации каждой из указанных ими промежуточных и конечных целей. На втором туре анализу подвергаются уже не конечная цель, а промежуточные цели, сформулированные экспертами в первом туре. Эксперты второго тура имеют право корректировать цели, сформулированные в первом туре. Последующие туры экспертизы аналогичны второму. Процедура заканчивается при достижении того уровня целей, при котором не требуется проведение дополнительных исследований и разработок.

Дата публикования: 2014-11-28; Прочитано: 522 | Нарушение авторского права страницы

Метод экспертного оценивания относится к инструментарию количественной оценки качества альтернатив в условиях слабоформализуемой проблемной ситуации. Экспертные оценки – это качественные оценки, основанные на информации неколичественного (качественного) характера, которые могут быть получены только с помощью специалистов – экспертов. Эксперт – это высококвалифицированный специалист, полагающийся на свои знания, опыт, интуицию и умение оценивать сложные факторы (явления) и способный создать собственную обоснованную (интуитивную) модель анализируемого явления (проблемы), если он располагает необходимой для этого исходной информацией.

Сущность метода экспертных оценок заключается в логико-интуитивном анализе внутренней и внешней среды организации, разработке альтернатив и количественной оценке их качества. Обобщенное мнение экспертов служит основанием для осуществления выбора. Методом экспертного оценивания решаются следующие типовые задачи:

определение состава возможных событий в какой-либо системе в определенном интервале времени;
определение вероятностей событий и временных интервалов во множестве событий;
структурирование проблемного поля организации и определение приоритетности решения проблем;
дифференциация целей управления до задач и определение приоритетности их решения; генерирование альтернатив;
фильтрация множества альтернатив и оценка их предпочтительности.

Экспертные суждения – содержательные высказывания (определяющие состав, структуру, функциональность исследуемой системы, сущностей и их атрибутов), количественная или качественная оценка какой-либо сущности (т.е. определение количественных и качественных атрибутов и их значений).

Экспертное ранжирование. Ранжирование применяется в случаях, когда невозможна или нецелесообразна непосредственная оценка. При этом ранжирование объектов содержит лишь информацию о том, какой из них более предпочтителен, и не содержит информации о том, насколько или во сколько раз один объект предпочтительнее другого. Ранг – степень отличия по какому-либо признаку, а ранжирование – процесс определения рангов, относительных количественных оценок степеней отличий по качественным признакам.

Используются следующие методы ранжирования: метод простой ранжировки; метод непосредственной оценки; метод парных сравнений и др.

Метод простой ранжировки состоит в том, что эксперты располагают объекты ранжирования (например, критерии) в порядке убывания их значимости (скажем, для альтернатив это убывание предпочтительности). Ранги обозначаются цифрами от 1 до п, где п – количество рангов. Сумма рангов Sn при этом будет равна сумме чисел натурального ряда:

Метод непосредственной оценки заключается в отнесении объекта оценки к определенному значению по оценочной шкале (т.е. в присвоении объекту оценки балла в определенном интервале), например, от 0 до 10 – в соответствии с предпочтением по какому-либо признаку или их группе (альтернативы, например, по предпочтению; критерии – по значимости; факторы внешней среды – по оказываемому влиянию; проблемы – по приоритетности решения).

Метод парных сравнений заключается в определении предпочтений элементов, расположенных в левом столбце, над элементами, расположенными в верхней строке. При этом составляется матрица, по строкам и столбцам которой располагают сравниваемые объекты (табл. 6).

Таблица 6

В ячейке А1,2 вписана единица, это означает, что элемент А1 получает большую оценку, чем элемент А2. Соответственно в ячейке А2,1 пишут 0, а в ячейке А1,4 вписана 1, и затем, суммируя значения по строкам, получают ранги объектов.

Экспертным путем можно принимать различные решения. Рассмотрим принятие экспертного решения о размещении производства.

Размещение связано с нахождением наилучших географических точек для разных элементов цепи поставок. Решения о размещении очень важны, так как они влияют на показатели деятельности предприятия в течение многих лет. Конечно, удачное место расположения еще не гарантирует успеха в бизнесе, но неудачное практически гарантирует в будущем неудачу, так как решение о размещении производства носит долгосрочный характер.

При принятии решения о размещении предприятие должно учесть множество факторов. Некоторые из этих факторов (операционные издержки, ставки заработной платы, конкуренты, налоги, курсы валют, расстояния до других предприятий, поставщики, численность населения и т.д.) можно оценить. Другие факторы (инфраструктура, политическая ситуация, правовая система, отношение общественности и т.д.) невозможно представить в числовом виде, поэтому здесь может применять экспертная оценка.

Рассмотрим несколько простых методов решения этих задач.

Метод взвешивания в первую очередь учитывает факторы, важные для размещения, но которые не всегда возможно представить в числовом виде. Различие между факторами отражается в начислении баллов экспертами. Именно так обстоит дело с отелями: невозможно явно измерить качество услуг отеля, но пять звезд отражают очень хорошие гостиничные характеристики.

Для проведения экспертной оценки методом взвешивания составляется список факторов размещения производства. Для определения относительной значимости этих факторов в деятельности компании каждому фактору приписывается вес – число из отрезка. Сумма всех весов должна равняться единице.

Для измерения каждого фактора выбирается шкала (с учетом ограниченной рациональности, ее очень часто выбирают в интервале от 1 до 10 баллов). Для каждого возможного варианта размещения производства нужно оценить все факторы по принятой шкале измерения.

Для выбора оптимальной альтернативы умножаем оценки факторов на соответствующие веса и суммируем полученные числа для каждого возможного варианта производства. Вариант с наибольшей суммой является оптимальным.

Изменяя оценки или веса факторов, можно исследовать устойчивость полученного решения, а также степень влияния факторов на конечный результат. Те факторы, которые практически не влияют на решение, можно исключить из рассмотрения и использовать в процессе качественного анализа при принятии решений.

Рассмотрим пример. Решается вопрос о строительстве о строительстве поликлиники. Три возможных района строительства: A, B, C.

Управленческие решения — методы принятия, процессы разработки и оценки

Проведена экспертная оценка факторов выбора места для строительства, данные которой отражены в таблице. Дать рекомендации о месте строительства, используя метод взвешивания.

Используя метод взвешивания, найдем решение.

Ответ – оптимальным вариантом является вариант строительства А с наибольшим количеством баллов.

Кроме экспертизы, при приятии решения о размещении производства можно применить учет полных затрат. Этот метод основан на анализе затрат и объемов выпуска. Для каждого варианта определяются постоянные и переменные затраты, и выбирается вариант размещения с наименьшими совокупными затратами для определенного объема производства.

Рассмотрим пример. Решается вопрос о строительстве завода в одном из трех городов: A, B, C. Исследование показало, что постоянные затраты (за год) в этих городах равны 20000, 50000 и 80000 рублей соответственно, а переменные затраты на единицу продукции - 65, 45 и 30 рублей за единицу продукции соответственно. Ожидаемый годовой объем выпуска - 5500 единиц. Определить место строительства с учетом полных затрат. Для этого найдем совокупные затраты для каждого города и сравним их.

20000 + 65×5000 = 345000 руб./год (А);

50000 + 45×5000 = 275000 руб./год (В);

80000 + 30×5000 = 230000 руб./год (С);

Сравнение вариантов дает нам оптимальную альтернативу – город С, так как там совокупные затраты при ожидаемом годовом объеме выпуска в 5000 единиц минимальны.

Разумеется, при принятии решений эти данные следует рассматривать только в качестве стартовых. Предприятия должно провести более подробный анализ затрат, долгосрочных планов, своих целей и рассмотреть другие значимые факторы.

Введение……………………………………………………………………………3

1 Экспертные методы оценок и их виды…………………………………………6

2 Роль экспертов в управлении………………………………………………..…7

3 Метод экспертных оценок…………………………………………………….11

3.1 Организация экспертного оценивания……………………………………..15

3.2 Подбор экспертов…………………………………………….……………..16

3.3 Опрос экспертов……………………………………………………..………19

4 Классический метод экспертных оценок Дельфи…………………….…….21

5 Метод структуризации принятия решений…………………………………..25

6 Метод дерева целей……………………………………………………….…..26

Заключение………………………………………………………………………27

Список литературы………………………………………………………………29

ВВЕДЕНИЕ

Современная экономика предъявляет новые, более высокие требования к управлению. Вопросы совершенствования методов управления приобретают сейчас очень важное значение, поскольку именно в этой сфере имеются еще большие резервы роста эффективности народного хозяйства.

Существенным фактором повышения научного уровня управления является применение при подготовке решений математических методов и моделей.

Экспертная оценка как метод принятия управленческого решения. Методы экспертной оценки

Однако, полная математическая формализация технико-экономических задач часто неосуществима вследствие их качественной новизны и сложности. В связи с этим все шире используются экспертные методы, под которыми понимают комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, направленных на получение от специалистов информации, необходимой для подготовки и выбора рациональных решений.

Экспертные методы применяют сейчас в ситуациях, когда выбор, обоснование и оценка последствий решений не могут быть выполнены на основе точных расчетов. Такие ситуации нередко возникают при разработке современных проблем управления общественным производством и, особенно, при прогнозировании и долгосрочном планировании. В последние годы экспертные оценки находят широкое применение в социально-политическом и научно-техническом прогнозировании, в планировании народного хозяйства, отраслей, объединений, в разработке крупных научно-технических, экономических и социальных программ, в решении отдельных проблем управления.

В ходе развития общественного производства возрастают не только сложность управления, но и требования к качеству принимаемых решений. Для того, чтобы повысить обоснованность решений и учесть многочисленные факторы, оказывающие влияние на их результаты, необходим разносторонний анализ, основанный как на расчетах, так и на аргументированных суждениях руководителей и специалистов, знакомых с состоянием дел и перспективами развития в различных областях практической деятельности. Применение экспертных методов обеспечивает активное и целенаправленное участие специалистов на всех этапах принятия решений, что позволяет существенно повысить их качество и эффективность.

Эвристические, или экспертные, методы прогнозирования используются в тех случаях, когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за значительной сложности объекта прогнозирования, когда присутствует большая степень неопределенности и нестабильности функционирования объекта.

Экспертные оценки применимы как для поискового, так и нормативного прогнозирования. Широко используются экспертные методы в долгосрочном прогнозировании, так как они не предъявляют к исходной информации требований, характерных для математических моделей. Экспертиза позволяет обойти трудности долгосрочного учета качественных изменений объекта прогнозирования, связанных как с внутренней логикой его развития (взаимосвязей качественных признаков), так и с изменениями внешних факторов (фона). Например, влияние развития науки, техники и технологии на макроэкономические показатели в целом по стране и по отраслям, а также различных экономических ограничений (инвестиций частного сектора, потребности в продукции и услугах и тому подобное) учитывается в основном экспертными методами.

Однако методы экспертных оценок имеет ряд следующих недостатков:

— часть специалистов экспертной группы (или даже один наиболее активный член группы) могут оказать давление на остальных экспертов, и, если их (его) мнение ошибочно, может быть получен неправильный прогноз;

— отрицательное влияние на решения членов экспертной группы в отдельных случаях может оказать не глубина доводов, а количество замечаний «за» и «против»;

— возможно также, что проблема достижения соглашения между членами экспертной группы будет иметь более важное значение, чем тщательно разработанный прогноз.

Несмотря на отмеченные недостатки, методы экспертных оценок, тем не менее, остаются важнейшим и наиболее надежным способом планирования и прогнозирования.

1. Экспертные методы оценок и их виды

Эффективность деятельности организаций, компаний, холдингов, народного хозяйства в целом в значительной степени зависит от исследования создаваемых систем управления, их рационального построения и необходимых при этом инвестиций. Существует ряд методов исследования и оценки эффективности систем управления. Экспертные методы представляют собой точки зрения (мнения, суждения) высококвалифицированных специалистов в определенных предметных областях — экспертов, сформулированные в виде оценок объекта в содержательной, качественной или количественной форме.

Экспертные методы широко используются при синтезе процессов управления сложных систем, в менеджменте, при разработке и принятии решений, для получения различного вида оценок. Например, качества труда, надежности банка, ситуаций на финансовых рынках, исследовании систем управления и других случаях.

Спектр экспертных методов, используемых в прогнозировании, достаточно широк. К группе экспертных методов относят:

Метод индивидуальных экспертных оценок;

Метод коллективных экспертных оценок.

Экспертные методы разделяются на два подкласса:

1. Прямые экспертные оценки строятся по принципу получения и обработки независимого обобщенного мнения коллектива экспертов (или одного из них) при отсутствии воздействия на взгляд каждого из них суждения другого эксперта и всего коллектива.

2. Экспертные оценки с обратной связью в том или ином виде реализуют принцип обратной связи посредством воздействия на оценку экспертной группы (одного эксперта) мнениями, полученными ранее от этой группы (или от одного из экспертов).

Экспертные методы в прогнозировании используются в следующих случаях:

— при отсутствии достаточно представительной и достоверной статистической характеристики объекта;

— в случае большой неопределенности среды функционирования объектов тех отраслей промышленности, которые подвержены сильному влиянию новых открытий;

— при дефиците времени или в экстремальных ситуациях.

Широкое применение экспертные оценки находят при прогнозировании основных направлений научно-технического прогресса, общественной и политической сфер деятельности. Экспертные оценки применяются как для поискового, так и нормативного прогнозирования. Широко используются методы в долгосрочном прогнозировании, так как они не предъявляют к исходной информации требований, характерных для экономических моделей.

Методы коллективных экспертных оценок имеют преимущество перед методами индивидуальных экспертных оценок, так как при коллективном мышлении выше точность прогнозов, и кроме того, при обработке различных индивидуальных независимых оценок экспертов часто возникают продуктивные идеи (народная мудрость гласит: «Одна голова – хорошо, а две и больше – лучше»). Так, исследования эффективности коллективных экспертных оценок, проведенные в университете Буффало, показали, что групповое мышление производит на 70% больше ценных новых идей, чем сумма результатов индивидуальных мышлении

2. Роль экспертов в управлении

Современное общество развивается под постоянно усиливающимся воздействием научно-технической революции, которая вызывает коренные преобразования в производстве, глубокие изменения в структуре и экономике народного хозяйства. Происходящая научно-техническая революция по своему влиянию далеко выходит за пределы сферы материального производства, захватывая все стороны жизнедеятельности общества, предопределяя большинство решений, направленных на его рациональное экономическое и социальное развитие.

История развития науки, техники и производства показывает, что одновременно с последовательным замещением функций человека функциями машин увеличивается его роль в сфере управления. Непрерывный рост объема затрат на развитие науки, на создание новой техники и совершенствование производства существенно повышает значимость решений, принимаемых на всех уровнях управления народным хозяйством. Будущее науки. Техники и экономики в значительной мере зависит от качества и своевременности этих решений, а объективные тенденции научно-технического прогресса могут ускоряться или замедляться под их воздействием.

Особое значение в управлении сейчас приобретают методы оптимизации, основанные на применении формальных, чаще всего математических моделей, обеспечивающих экономию времени и средств при решении многих практических задач. Построение моделей помогает привести сложные и подчас неопределенные факторы, связанные с проблемой принятия решений, в логически стройную схему, определить, какие данные необходимы для оценки и выбора альтернатив.

В процессе управления возникает естественное стремление к отысканию решения, которое объективно является наилучшим из всех возможных. В качестве инструмента оптимизации сейчас широко используется математическое программирование. Успехи в применении математического программирования к решению различного рода хозяйственных, научных, технических и военных задач породили методологические воззрения, согласно которым кардинальное решение проблем управления возможно только тогда, когда все его аспекты отображаются в системе взаимосвязанных математических моделей.

Однако, формализация технико-экономических и управленческих решений осложняется рядом особенностей современного этапа научно-технического прогресса. Жизнь общества настолько сложна, что трудно рассчитывать на появление моделей, которые полностью отражали бы природу и количественные взаимосвязи социально-экономических процессов. Реальная действительность всегда сложнее самых тонких математических моделей, а ее развитие часто опережает формальное познание. Задачи управления требуют в качестве неотъемлемого элемента решения участия людей. И, наконец, сам процесс управления всегда предполагает ориентацию не только на числовые данные, но и на обычный здравый смысл. Использование математического программирования и вычислительной техники позволяет принимать решения, основанные на более полной и надежной информации. Но, несомненно и то, что при любых условиях для выбора рационального решения требуется нечто большее, чем хорошая математическая модель.

Принимая решения, мы обычно предполагаем, что информация, используемая для их обоснования, достоверно и надежна. Но для многих экономических и научно-технических задач, являющихся по своему характеру качественно новыми и неповторяющимися, это предположение либо заведомо не реализуется, либо в момент принятия решения его не удается доказать.

Наличие информации и правильность ее использования в значительной степени предопределяют оптимальность выбранного решения. Кроме данных, состоящих из числовых статистических величин, информация включает в себя другие, не поддающиеся непосредственному измерению величины, например, предположения о возможных решениях и их результатах. Практика показывает, что основные трудности, возникающие при поиске и выборе деловых решений, обусловлены прежде всего недостаточно высоким качеством и неполнотой имеющейся информации.

Страницы: следующая →

123Смотреть все

Оценка эффективности управленческих решений

Реферат >> Государство и право

… принципы оценки управленческих решений . К ним относятся: Комплексность оценки эффективности управленческих решений ; Объективность оценки управленческих решений ; Обязательность оценки эффективности управленческих решений ; Соответствие метода оценки …
Экспертный метод оценки риска

Реферат >> Банковское дело

… анализу внешнего риска и экспертного метода оценки риска научно-производственных предприятий … по их минимизации. Большинство управленческих решений принимаются в условиях риска, … значение при обосновании управленческих решений не только стратегического …
Оценка эффективности принятия управленческого решения в организации

Курсовая работа >> Государство и право

… опросов, экспертных оценок , вербально … управленческих решений . 1.3. Методы оценки эффективности управленческих решений . Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений …
Типовые модели и методы при принятии управленческих решений

Реферат >> Менеджмент

… . 2. Типовые модели и методы при принятии управленческих решений 2.1 Понятие об управленческих решениях Важной задачей менеджмента … решение . Экспертные оценки носят, в значительной мере, субъективный характер, поэтому при использовании подобных методов …
Управленческое решение (1)

Лекция >> Менеджмент

… матриц, методов экспертной оценки , «мозгового штурма» и др. Трудность выработки управленческого решения обуславливается неизбежной … , процессов, методов оптимизации решений , экспертных оценок ). 3. По компоненту системы. Решения принимаются в отношении …

Хочу больше похожих работ…

Наиболее распространенными являются следующие методы.

Экспертизы по методу «Дельфи» проводятся в 4 тура. На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы и формулируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Во втором туре им предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказывающих «крайние» точки зрения. Третий и четвертый туры не отличаются от второго. Характерной особенностью метода Дельфы является уменьшающийся от тура к туру разброс оценок экспертов, их возрастающая согласованность. Однако иногда наблюдается поляризация различных точек зрения, что может объясняться наличием среди экспертов различных научных школ, специалистов различных профилей.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы.

Эксперт, в широком смысле, - это высококвалифицированный специалист, суждения которого наиболее компетентны в данной предметной области. Обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Основными этапами в методе экспертных оценок являются: подбор экспертов, проведение опроса и обработка результатов.

Характеристики экспертов определяются на основе индивидуальных качеств, таких как компетентность, креативность (способность решать творческие задачи), отношение к экспертизе, конструктивность мышления, коллективизм, самокритичность. Существуют требования по этим характеристикам, которым должны соответствовать эксперты.

Формирование состава экспертной комиссии определяется особенностями сложившейся ситуации, требующей решения, возможностями участвовать в работе комиссии организаторов экспертизы, а также самих специалистов. Это ответственное дело, им занимается руководитель. Существуют независимые центры экспертиз.

Одной из задач Центра конфликтологии (ЦК) при институте социологии РАН, руководимого Е.И.Степановым, является конфликтологическая экспертиза и экспертный мониторинг. Экспертные технологии актуальны и востребованы в конфликтологии. ЦК при институте социологии РАН вместе с региональными отделениями в Нижнем Новгороде, Ставрополе, Краснодаре и других городах исследуют динамику социальной напряженности и конфликтные ситуации социального, этнополитического, межэтнического характера, заявляющие о себе в последние десятилетия в России, особенно в южных регионах и на Северном Кавказе. Основу любого мониторинга составляет исходная информация. Как ее собирать и как обрабатывать, чтобы результаты экспертизы имели смысл и могли быть доведены до политиков и общественных деятелей? Это сложная задача, требующая глубокого понимания, развития методического аппарата и дальнейших исследований. Можно сформулировать общую задачу конфликтологической экспертизы как обеспечение конструктивного участия конфликтологии в демократических преобразованиях современного российского общества. Возможны варианты частных задач. Проблем в экспертизе много - это и выявление существенных факторов, характеризующих конфликтные стороны жизни людей, и определение «конфликтогенных областей» в организациях, прогнозирование и отслеживание наивысшей точки конфликтогенности, переход через которую может привести к деструктивному по своим последствиям конфликту, а своевременно предпринятые меры по устранению причин - к сохранению ситуации в управляемых рамках. Такого рода мероприятия требуют знания определенных приемов, методов и организации проведения экспертиз, и здесь нельзя обойтись без знания классических приемов проведения экспертиз.

Рассмотрим некоторые из них.

Одним из распространенных методов проведения экспертиз является метод «мозговой атаки», или «мозгового штурма». Основная его направленность - выявление новых идей. Для этой цели организаторы экспертизы создают атмосферу, наиболее благоприятствующую генерированию идей (благожелательности, поддержки), освобождающую эксперта от излишней скованности. Обсуждаемая проблема должна быть четко сформулирована.

В рамках использования данного метода может применяться принцип Парето, формализованный количественно. А именно, после регистрации идей, исходя из соотношения 20 к 80, из всей совокупности каждым из присутствующих отбирается 20 % идей, с его точки зрения наиболее заслуживающих внимания. Данный выбор также фиксируется. Далее в качестве основных идей по решению проблемы отбираются те из них, которые набрали большее количество очков (чаще отбирались присутствующими). Например, по решению проблемы было высказано 40 идей. Согласно принципу Парето из них следует выбрать 8 (20 %), принципиально способствующих решению данной задачи. Каждый специалист делает такой выбор, производя соответствующие отметки. В конечном счете, выявляется 8 идей, чаще всех попадавших в выборку. Они и берутся за основу для углубленной проработки и решения проблемы. В методе «мозговой атаки» существенная роль принадлежит руководителю экспертизы, направляющему дискуссию в соответствующее русло. Однако если руководитель стремится выделить лишь перспективные с его точки зрения идеи, результат экспертизы оказывается менее значительным.

Метод Дельфы,р азработанный Хелмером и Делки, является одним из основных в проведении экспертиз и имеет различные модификации. Сегодня этот метод представляет собой по существу группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок. В нем предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, с другой.

Экспертизы по методу Дельфы проводятся в 4 тура. На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы и формулируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Во втором туре им предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказывающих «крайние» точки зрения. Третий и четвертый туры не отличаются от второго. Характерной особенностью метода Дельфы является уменьшающийся от тура к туру разброс оценок экспертов, их возрастающая согласованность. Однако иногда наблюдается поляризация различных точек зрения, что может объясняться наличием среди экспертов различных научных школ, специалистов различных профилей.

Метод сценариев . Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Разработка таких сценариев способствует своевременному осознанию потенциальной опасности, с которой сопряжены варианты управленческих воздействий или неблагоприятное развитие событий. Прообразом метода сценариев может служить решение М.И. Кутузова об отступлении из Москвы в Отечественной войне 1812 г. Рассмотрев различные варианты возможных действий, определяющих различные сценарии развития войны с французами, оценив их сильные и слабые стороны, полководец пришел к непопулярному (как оценили бы теперь), но единственно верному решению - оставить Москву. Последующее развитие событий подтвердило его правоту, война была выиграна.

Использование специальных программ для ЭВМ, а также датчиков случайных чисел с последующим исключением невозможных ситуаций расширяет горизонт анализа, альтернативных вариантов сценариев. Перечень возможных вариантов развития событий позволяет обнаружить критические ситуации для принятия решений, потенциальные последствия предлагаемых альтернатив и выбор на этой основе наиболее эффективной.

При высокой степени полезности оценки экспертов не всегда бывают точны. В принципе, оценить точность суждений эксперта возможно при тестовом характере оцениваемого показателя (когда заранее известно его значение). Этим приемом пользуются, например, при подборе состава экспертов для формирования комиссий.

Основные проблемы совершенствования и развития экспертных технологий связаны с проработкой следующих направлений.

1. Формирование экспертной комиссии. При этом необходимо предусмотреть возможность эффективного взаимодействия экспертов с целью получения полной и адекватной оценки объекта экспертизы. В ее состав должны входить высокие профессионалы, имеющие опыт эффективной работы экспертами и знакомые с объектом экспертизы. Информационный обмен между экспертами необходим, прежде всего, в экспертных процедурах, целью которых является выработка альтернативных вариантов решений в сложных ситуациях. Так, в основе метода «мозговой атаки» лежит активный обмен информацией с обязательным приведением аргументации как в поддержку высказанной идеи, так и против нее. Без эффективной организации такого обмена информацией уровень подготовленности управленческих решений значительно снижается.

2. Организация и проведение экспертиз. Наличие аналитической группы, профессионально владеющей технологией организации и проведения экспертиз, методами получения и анализа экспертной информации - одно из условий эффективности экспертиз.

3. Получение достоверной экспертной информации.

4. Определение результирующих экспертных оценок.

5. Многокритериальные оценки.

6. Корректная обработка и анализ результатов экспертиз.

7. Компьютерные системы поддержки. Автоматизированные системы включают технологическое сопровождение, необходимое автоматическое и информационное обеспечение процесса экспертного оценивания для организации и проведения экспертиз специфического характера.

Подводя итоги, нужно отметить одну из важных особенностей именно конфликтологической экспертизы - необходимость наличия у эксперта знаний не только в области конфликтологии, но также в той предметной области, куда он будет приглашен для проведения экспертизы. Поэтому необходимо детальное изучение многих смежных с данной дисциплиной областей знаний.

Контрольные вопросы

1. Определите принципиальное отличие коллективного выбора от индивидуального.

2. Назовите основные принципы согласования коллективных решений.

3. Поясните область применения принципов согласования при использовании альтернативных методов урегулирования и разрешения конфликтов.

5. Объясните суть парадокса Эрроу.

6. Какова область приложения экспертных технологий в конфликтологии?

7. Поясните основные приемы организации экспертиз.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Известный российский математик Д.В. Юдин в одной из своих последних статей, которая называется «Выбор и компромисс», пишет: «Вся человеческая жизнь - личная и общественная - непрерывная цепь решений. Поведение человека и общества определяются разумом и чувствами (логикой и верой, наукой и моралью, сознанием и подсознанием)». Конфликты являются неотъемлемой составляющей нашей жизни. От наших действий, поступков и решений зависит часто их исход и последствия, как для нас, так и для противоположной стороны. Выбор - это то, что делается на всех этапах развития конфликта, начиная с осознания субъектом проблемы, и заканчивая принятием некого обоюдного решения, оформленного в виде соглашения, которое часто базируется именно на компромиссе. Рациональная составляющая принимаемых в конфликте решений может стать доминирующей над иррациональной составляющей, обусловленной высоким психологическим напряжением, для этого следует вовремя «брать себя в руки», пытаться менять ситуацию, используя рациональные подходы.

Учебная дисциплина «Основы теории принятия решений в конфликте» введена в программу подготовки студентов отделения конфликтологии не так давно, одновремнно с его образованием в 1999 г. По этой причине и из-за сложности восприятия студентами гуманитарного отделения теории принятия решений, в основном базирующейся на математических методах, еще практически отсутствуют доступные для усвоения учебники и учебно-методические пособия по этому курсу. Предлагаемое учебное пособие является одной из первых попыток восполнить данный пробел.

В содержание учебного пособия вошли, прежде всего, наиболее значимые темы, которые соответствуют государственному образовательному стандарту. В рамках рассмотренных тем студентам предложены вводные знания по предмету данной дисциплины, содержанию и этапам задачи принятия решений, роли принятия решений в управлении конфликтом, системному подходу, методам принятия индивидуальных и коллективных решений, практическим процедурам для сравнения многокритериальных альтернатив, проблемам и критериям принятия решений в условиях неопределенности, системам голосования, методам и организации экспертиз. Основная часть материала иллюстрирована примерами, для восприятия которых, достаточно знаний математики средней школы. В Приложении приводится описание деловой игры, исходные данные которой используются также в примерах для иллюстрации многих подходов. Как пишет известный математик Т. Саати, ратующий за такую интерпретацию математических методов, которая делала бы доступной использование их в других областях, «подход не должен превышать возможности среднего человека для понимания». Надеемся, что применительно к конфликтологии, эта идея нашла свое отражение в данном пособии, которое призвано пополнить знания и практический инструментарий студентов конфликтологов подходами и методами теории принятия решений применительно к конфликту.

ЛИТЕРАТУРА

Основная

Алескеров Ф.Т., Ортешук П. Выборы. Голосование. Партии. М., 1995.

Бирман Л.А.

Вентцель Е.С . М., 1989.

Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 1984.

Ларичев О.И.

Ларичев О.И

Литвак Б.Г . Экспертные оценки и принятие решений. М., 1996.

Михайлов В.И . Как принимать решения: Учеб. пособие. СПб., 1999.

Науман Э. Принять решение - но как? / Пер. с нем. М., 1987.

Плотинский Ю.М. Модели социальных процессов: Учеб. пособие для высших учебных заведений. 2-е изд, перераб. и доп. М., 2001.

Юкаева В.С

Дополнительная

Вилкас Э. Й., Майминас Е. З . Решения: Теория, информация, моделирование. М., 1981

Герасименко И.Я., Юсупов Р.М. Социология конфликта: Методы и модели. СПб., 1999.

Диев В.С. Управленческие решения: Неопределенность, модели, интуиция. Новосибирск, 2001.

Дружинин В.В., Конторов Д.С., Конторов М.Д. Введение в теорию конфликта. М., 1989.

Заде Л.А. Понятие лингвистической переменной и его применение к принятию приближенных решений. М.,1976.

Келли Г., Армстронг Р. Тренинг принятия решений. СПб., 2001.

Кирхлер Э., Шрот А. Принятие решений в организациях // Психология труда и организационная психология. Т. 4. / Пер. с нем. Харьков., 2004.

Крюкова Т.В. О возможности применения математических методов в задачах конфликтологии // Конфликтология - теория и практика. 2004. № 2.

Кузютин Д.В. Математические методы стратегического анализа многосторонних отношений: Голосование. Многосторонние соглашения: Учеб. пособие. СПб., 2000.

Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. М., 1973.

Моисеев Н.Н. Размышления о современной политологии. М., 2000.

Человек и биосфера. Опыт системного анализа и эксперименты с моделями. М., 1985.

Петросян Л.А., Зенкевич Н.А., Семина . Е.А.

Ременников В.Б. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. М., 2000

Саати Т.Л . Математические модели конфликтных ситуаций / Пер. с англ., под ред. И.А. Ушакова. М., 1977.

Саати Т., Кернс К .

Сорина Г.В. Основы принятия решений: Учеб. пособие. М., 2004.

Эрроу К. Дж. Коллективный выбор и индивидуальные ценности / Пер. с англ.; науч. ред., авт. предисл. Ф.Т. Алескеров. М, 2004.

Юдин Д.В. Выбор и компромисс // Известия академии наук. Теории и системы управления. 2004. № 3.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Деловая игра «Принятие коллективного решения»

1. Цель игры. Ознакомить студентов с конфликтогенной сущностью коллективного выбора, научить анализировать проблему, определять показатели и критерии, вырабатывать альтернативы, выбирать из них наилучшую.

2. Установка. Представьте себе, что вы работники одного из филиалов «Экспресс - почты России». Каждый день вам приходится доставлять почту на автомобилях, принадлежащих этой организации, в разные районы города и в пригород. Вам нравится ваша работа, вы стараетесь выполнять ее качественно, к тому же содержать автомобиль в хорошем состоянии, так как от этого зависит оперативность вашей доставки почты клиентам. В вашей группе 6 человек, один из которых является менеджером (бригадиром), он работает в конторе, поэтому не имеет служебного автомобиля. Ниже приведены некоторые факты относительно автомобилей и членов команды, которые сообщает Валерий - менеджер филиала.

Большинство из вас выполняет работу в пределах города, а Георгий, Иван и Елена также и за городом.

Вы будете одним из людей, описанных выше, и вам дадут дополнительные инструкции (легенды). Во время игры необходимо придерживаться фактов и установок, которые будут содержать дополнительные инструкции. Можно развивать те чувства, которые у вас возникнут в процессе игры. Если в процессе игры возникнут ситуации, не предусмотренные и, соответственно, не описанные в роли, надо поступать так, как вы поступили бы в реальной ситуации.

От руководства компании поступило предложение о списании одного из автомобилей, так как поступили новые автомобили и один, фирмы «Шевроле», отдают в вашу группу. Ваш менеджер Валерий объявляет вам об этом, причем он не хочет брать на себя ответственность за данное решение и отдает право открытого, честного и справедливого принятия решения «кому отдать новый автомобиль?» самим членам группы.

Условия игры. Проходит общее собрание работников данной группы филиала, на котором разворачивается дискуссия о том, почему именно вам нужен этот новый автомобиль, а потом рассматриваются различные варианты. Все высказываются по очереди, пытаются в рамках своих «легенд» обосновать необходимость предоставления нового автомобиля, а также и других вариантов.

Разбор проведенной игры. Кроме непосредственно участвующих в игре, присутствуют и наблюдатели, которые следят за ее ходом и другими моментами, происходящими в процессе ее. Как наблюдателям, так и непосредственным участникам, предлагается ответить на ряд вопросов.

1. Как менеджер представил проблему?

2. Была ли установка на помощь?

3. Было ли представление проблемы точным и ясным?

4. Избегал ли руководитель навязывать свое решение?

5. Что происходило в процессе дискуссии?

6. Все ли участвовали в обсуждении?

7. Использовал ли коллектив метод давления на кого-то?

8. Избегал ли менеджер принимать чью-либо сторону?

9. Каковы точки рассогласования в коллективе?

10. Как менеджер работал с содержанием проблемы?

11. Задавал ли он вопросы, чтобы помочь развить идеи?

12. Кто предложил окончательное решение?

13. Что делал менеджер (если делал), чтобы получить единодушное согласие по окончательному решению?

14. Как было зафиксировано окончательное решение?

Введение................................................................................................................

Тема 1. Принятие решения как особый процесс человеческой
деятельности. Роль принятия решений в конфликте............................

1.1. Сущность принятия решения в конфликте...........................................

1.2. Основные понятия и определения..........................................................

1.3. Оценки по критериям. Количественные и качественные
шкалы......................................................................................................

1.4. Многодисциплинарный характер науки о принятии решений............

Тема 2 . Принятие решения как функция управления........................................

2.1. Роль принятия решения в управлении конфликтом.............................

Тема 3. Методы и модели принятия решений....................................................

3.1. Методы принятия решений.....................................................................

3.2. Математические модели в принятии решений......................................

3.3. Системный подход..................................................................................

Тема 4. Количественные методы принятия решений.........................................

4.1. Основные понятия исследования операций...........................................

4.2. Проблема выбора решения в условиях неопределенности..................

Тема 5. Многокритериальные задачи принятия решений.................................

5.1. Сущность многокритериального выбора..............................................

5.2. Способы определения коэффициентов относительной
важности показателей.............................................................................

5.3. Способ сведения качественных и разных по размерности
показателей к единой шкале...................................................................

5.4. Способы сравнения альтернатив............................................................

5.5. Принятие решений в условиях неопределенности и риска...................

Тема 6. Коллективные решения..........................................................................

6.1. Сущность группового выбора................................................................

6.2. Принципы согласования решений..........................................................

6.4. Аксиомы Эрроу.......................................................................................

6.5. Экспертные методы в процессе разработки решений...........................

Заключение............................................................................................................

Литература.............................................................................................................

Приложение...........................................................................................................

Учебное издание

Татьяна Васильевна Крюкова

ОСНОВЫ ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В КОНФЛИКТЕ

Учебное пособие

Зав. редакцией Г.И. Чередниченко

Редактор Н.Г. Юдович

Технический редактор Л.Н. Иванова

Обложка А.В. Калининой

Подписано в печать с оригинала-макета 25.09.2005.
Ф-т 60х84/16. Усл. печ. л. 0,00. Уч.-изд. л. 0,00.
Тираж 100 экз. Заказ № .

РОПИ С.-Петербургского государственного университета.
199034, С.-Петербург, Университетская наб., 7/9.

Типография Издательства СПбГУ.
199061, С.-Петербург, Средний пр., 41.

Ларичев О.И . Наука и искусство принятия решений. М., 1979.

Вилкас Э. Й., Майминас Е. З . Решения: теория, информация, моделирование. М., 1981.

Бирман Л.А . Управленческие решения: Учеб. пособие. М., 2004.

Вентцель Е.С . Исследование операций: Задачи, принципы, методология. М., 1989.

Азгальдов Г.Г. Теория и практика оценки товаров (основы квалиметрии). М., 1982.

Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем / Пер. с англ. М., 1991.

Фишер Р., Юри У.

Советский энциклопедический словарь / Гл. ред. А.М. Прохоров. 4-е изд. М., 1987.

Лебедева М.М.

Емельянов С.М . Практикум по конфликтологии. СПб., 2000.

Гришина Н.В . Психология конфликта. СПб., 2000.

Конфликты в современной России (проблемы анализа и регулирования) / Под ред. Е.И. Степанова. М.., 2000.

Конфликтология. Ростов н/Д, 2000. (Серия «Учебники и учебные пособия».)

Вершинин М.С. Конфликтология: Конспект лекций. СПб, 2000.

По А.И. Стребкову.

Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь. М., 1993.

Евланов Л.Г . Теория и практика принятия решений. М., 1984.

Ларичев О.И . Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах: Учебник. М., 2002.

Конфликты в современной России (проблемы анализа и регулирования) / Под ред. Е.И. Степанова. М., 2000.

Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. СПб., 1992.

Лебедева М.М. Политическое урегулирование конфликтов: Учеб. пособие. М., 1999.

Юкаева В.С. Управленческие решения: Учеб. пособие. М., 1999.

Петросян Л.А, Зенкевич Н.А., Семина Е.А. Теория игр: Учеб. пособие для ун-тов. М., 1998.

Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем / Пер. с англ. М., 1991.

Бирман Л.А. Управленческие решения: Учеб. пособие. М., 2004.

Лебедева М.М . Политическое урегулирование конфликтов: Учеб. пособие. М., 1999.

Цит. По: Плотинский Ю.М. Модели социальных процессов: Учеб. пособие для высших учебных заведений. 2-е, изд., перераб. и доп. М., 2001, с.7.

Юдин Д.В . Вычислительные методы теории принятия решений. М., 1989.

Моисеев Н.Н., Александров В.В., Тарко А.М. Человек и биосфера. Опыт системного анализа и эксперименты с моделями. М.,1985.

Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 1979.

Плотинский Ю.М. Модели социальных процессов.

Цит. по: Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 1979, С. 48

Вентцель Е.С. Исследование операций: Задачи, принципы, методология. М., 1989.

Вентцель Е.С. Исследование операций: Задачи, принципы, методология.

Заде Л.А. Понятие лингвистической переменной и его применение к принятию приближенных решений. М., 1976.

Вентцель Е.С. Исследование операций: Задачи, принципы, методология.

Фон Нейман Дж., Моргенштерн О . Теория игр и экономическое поведение / Пер. с англ., под ред. Н.Н. Воробьева. М., 1970 (1944).

Информация и управление. Философско-методологические аспекты: Сб. трудов / Отв. ред. Л.Г. Антипенко, В.И. Кремянский. М., 1985.

Кирхлер Э., Шрот А. Принятие решений в организациях // Психология труда и организационная психология. Т. 4 / Пер. с нем. Х., 2004; Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. М., 1979; Корнилова Т.В . Психология риска и принятие решений: Учеб. пособие для вузов. М., 2003.

Михайлов В.И. Как принимать решения: Учеб. пособие. СПб., 1999.

Моисеев Н.Н . Размышления о современной политологии. М., 2000. С. 30

Эрроу К. Дж . Коллективный выбор и индивидуальные ценности / Пер. с англ.; науч. ред., авт. предисл. Ф.Т. Алескеров. М., 2004. С. 15

Цит. по: Алескеров Ф.Т., Ортешук П. Выборы. Голосование. Партии. С. 37

Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. СПб., 1999.

Кузютин Д.В . Математические методы стратегического анализа многосторонних отношений: Голосование. Многосторонние соглашения: Учеб. пособие. СПб., 2000; Алескеров Ф.Т., Ортешук П. Выборы. Голосование. Партии.

Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах.

Ременников В.Б. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. М., 2000.

Тезисы докладов и выступлений на II Международном конгрессе конфликтологов «Современная конфликтология: Пути и средства содействия развитию демократии, культуры мира и согласия» / Отв. ред. Е.И. Степанов. Т. 1, 2. СПб., 2004.

Юкаева В.С . Управленческие решения: Учеб. пособие. М., 1999.

Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. М., 1996.

Юдин Д.В . Выбор и компромисс // Известия академии наук. Теории и системы управления. 2004. № 3. С. 113–119.

Экспертные методы в процессе принятия решений

Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	Экспертные методы в процессе принятия решений
Рубрика (тематическая категория)	Менеджмент

В сложных ситуациях выбора ЛПР может не обладать всей крайне важно й информацией или опытом, что повышает степень риска принятия ошибочного решения. Вместе с тем, многие проблемы, требующие решения, полностью или частично не поддаются количественному анализу, и, следовательно, не дают возможности использовать методы моделирования. В подобных случаях значительный эффект приносят экспертные технологии.

Применение экспертных технологий в процессе принятия решений целесообразно, в основном, в следующих случаях.

Определение целей. При разработке наиболее важных, стратегических решений очень важно точно определить и сформулировать цели, к достижению которых стремится ЛПР. Важно заметить, что для сложных ситуаций разработан и применяется метод ʼʼдерева целейʼʼ, позволяющий определить иерархическую структуру системы целей.
Экспертный прогноз. При принятии решений довольно часто возникает крайне важно сть определения и оценки тенденции ожидаемого развития ситуации, а также результатов реализации рассматриваемых альтернатив.
Разработка сценариев развития ситуации. При разработке решения крайне важно выявить основные факторы, под влиянием которых находится ситуация, и определить динамику их возможного изменения.
Генерирование альтернатив. В случае возникновения новой, ранее не встречавшейся проблемы, не существует и готовых вариантов ее решения. Их еще крайне важно найти и сформулировать.
Определение рейтингов. В ряде случаев принятие решений основано на сравнительной предпочтительности оцениваемых по специальной методике объектов (рейтинг банков, политиков, спортсменов и т.д.).
Формирование оценочных систем. Важно заметить, что для сравнительной оценки альтернативных вариантов решения, а также для оценки степени достижения поставленной цели необходима оценочная система, в состав которой входят:

критерии, характеризующие объект оценки;
шкала для измерения каждого критерия;
правила выбора наиболее предпочтительных альтернатив.

Принятие коллективных решений. Открытое обсуждение альтернативных вариантов решения с учетом результатов экспертизы, согласование различных точек зрения, поиск компромисса и т.п.

Сущность экспертных методов принятия решений состоит в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основными задачами этой группы являются:

постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;
выработка процедуры проведения экспертизы;
отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;
проведение опроса экспертов и получение их оценок;
обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Учитывая зависимость отпроцедуры и способов организации и проведения экспертизы среди методов экспертных оценок различают следующие методы группового опроса.

Метод комиссий. Предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения. При этом метод комиссий обладает и недостатками. К их числу, прежде всего, относится отсутствие анонимности. Оно может приводить к довольно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов, даже при наличии противоположной собственной точки зрения. Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных экспертов. Другой существенный негативный фактор - различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью. Вместе с тем, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменилось. По этой причине организаторы экспертизы должны уделить особое внимание подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства (нонконформистов), способных не поддаваться ʼʼмагии авторитетаʼʼ и, кроме того, способных работать в команде, психологически совместимых.

Метод мозгового штурма (коллективной генерации идей). Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема, или требуется найти новое, нетривиальное решение. Отличительная особенность метода мозгового штурма состоит по сути в том, что он запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых ʼʼбезумныхʼʼ идей. Проведение экспертизы методом мозгового штурма предполагает следующую последовательность этапов.

1 этап - формирование экспертной группы. Эмпирическим путем установлено, что наиболее продуктивной является группа численностью 10-15 человек. В состав группы рекомендуется включать как специалистов в области решаемой проблемы, так и специалистов в других областях знаний, что способствует более широкому исследованию и разнообразию предлагаемых альтернатив. При этом следует учитывать, что экспертную группу следует формировать из специалистов примерно одного ранга, в случае если они знают друг друга. В случае если же эксперты не знакомы, они бывают и разного ранга и положения, но тогда их участие в группе должно оставаться анонимным.

2 этап - составление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблемы. Записка содержит:

описание метода мозгового штурма и правил его проведения;
краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения;
описание вероятных последствий возникшей проблемы (при этом считается полезным неĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ преувеличение, чтобы крайне важно сть найти решение ощущалась острее);
анализ опыта решения подобных проблем (если он имеется);
перечень возможных альтернатив решения проблемы;
формулировку проблемной ситуации в виде главного вопроса и нескольких дополнительных вопросов.

3 этап - генерация идей. Он начинается с того, что ведущий раскрывает содержание проблемной записки и обращает внимание участников экспертной группы на крайне важно сть соблюдения следующих правил поведения:

а) высказывания участников обсуждения должны быть четкими и краткими;

б) каждый эксперт может выступать несколько раз, но не подряд;

в) критика предыдущих выступлений и какие-либо скептические замечания и реплики не допускаются;

г) запрещается зачитывать заранее подготовленные выступления.

На этом этапе большая роль отводится ведущему, который должен быть хорошим психологом, войти в контакт с аудиторией и пробудить у людей потребность найти решение проблемы, а также создать творческую и непринужденную обстановку в группе. При этом этим роль ведущего почти исчерпывается, т.к. после начала обсуждения проблемы и генерации идей он должен лишь следить за соблюдением участниками правил поведения.

Чем больше количество и разнообразие мнений и предложений, тем лучше, т.к. шире охват проблемы и больше вероятность появления ценной идеи. Продолжительность этапа генерации идей (а, собственно, это и есть мозговой штурм) рекомендуется от 20 до 90 минут исходя из количества и активности участников.

Высказываемые идеи записываются на магнитофон, чтобы не пропустить ни одного ценного предложения и иметь возможности их последующей систематизации.

4 этап - систематизация идей. На этом этапе группа анализа проблемы систематизирует полученные от экспертов предложения в следующей последовательности:

а) составляется перечень всех высказанных идей;

б) каждая идея формулируется в общеупотребительных терминах;

в) определяются дублирующие или дополняющие идеи и объединяются в виде одной комплексной идеи;

г) определяются признаки, по которым бывают классифицированы (сгруппированы) идеи;

д) по этим признакам производится объединение идей в группы;

е) в каждой группе идеи упорядочиваются от более общих к частным.

5 этап - деструкция (разрушение) идей. Под ʼʼразрушениемʼʼ принято понимать специальная процедура оценки идей на практическую реализуемость, когда каждая из них подвергается всесторонней критике, ᴛ.ᴇ. как бы испытывается на прочность. На этом этапе эксперты - участники мозгового штурма - меняются. Это уже новая группа, сформированная из высококвалифицированных специалистов в области решаемой проблемы, численностью 20-25 человек. Суть этого этапа состоит по сути в том, что каждая из предложенных идей рассматривается с точки зрения препятствий на пути ее осуществления и, в то же время, должна быть высказана контр-идея, снимающая эти препятствия или ограничения. Процесс деструкции продолжается до тех пор, пока каждая из идей не будет проанализирована и не подвергнется критике.

6 этап - составление перечня практически применимых идей. На этом этапе снова работает группа анализа проблемы. Ее действия реализуются следующим образом:

а) составляется сводная таблица предложенных альтернатив, соответствующих им критических замечаний и опровержений и оценок практической применимости;

б) вычеркиваются нереальные, практически не применимые альтернативы решения;

в) составляется окончательный список возможных альтернатив.

Сегодня одним из наиболее распространенных методов коллективной экспертной оценки является метод Дельфи.

Метод Дельфи. Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности:

анонимность экспертов;
регулируемая обратная связь;
статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.

Анонимность экспертов состоит по сути в том, что в ходе проведения экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также другими способами индивидуального опроса, к примеру, в режиме диалога с компьютером.

Регулируемая обратная связь обеспечивается проведением нескольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам.

Статистическая характеристика группового ответа состоит по сути в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опирающийся на мнение большинства, ᴛ.ᴇ. такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы.

К примеру, с помощь метода Дельфи проводится экспертиза с целью оценки возможных альтернатив решения некоторой сложной проблемы и выбора наиболее предпочтительной. В этом случае опрос проводится в несколько туров (как правило, - 4), на каждом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего и просят обосновать свое мнение, что дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Но это не значит, что эксперт должен соглашаться с чьим-то мнением, он может остаться и при своем. С другой стороны, в результате такой процедуры эксперт может и изменить свою оценку без огласки, не ʼʼтеряя лицаʼʼ, т.к. опрос анонимный. В каждом туре опроса эксперт дает свою количественную оценку параметрам сравниваемых альтернатив (к примеру, срок реализации или уровень риска) по заранее разработанной шкале. Получают числовой ряд, который обрабатывают следующим образом. Допустим, в результате получено 17 оценок: n1, n2, … , n17 . Все эти оценки располагают в порядке убывания. Средний член такого ряда - n9 - принято называть медианой . Медиана делит ряд таким образом, что количество оценок с большим и меньшим значением признака одинаково. Далее ряд делят на 4 равные части - квартили . В средних квартилях, соседних с медианой, собраны наиболее предпочтительные альтернативы, которые и принимаются в расчет. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, медиана служит характеристикой группового ответа͵ а диапазон квартилей - показателем разброса индивидуальных оценок.

Метод сценариев. Суть этого метода - написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в т.ч. под воздействием определенных управленческих решений или при их отсутствии. Государственный деятель, принимающий ответственное политическое решение, и бизнесмен, выбирающий стратегию развития фирмы, военачальник, анализирующий ход военной операции, и конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта͵ при разработке принципиально важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий с тем, чтобы принять решение, приводящее к успеху. По этой причине данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике и реализуется в двух базовых модификациях:

метод получения согласованного мнения - несколько независимых групп экспертов разрабатывают сценарии возможного развития событий, а затем, с помощью процедуры, используемой в методе Дельфи, вырабатывают согласованный сценарий;
метод повторяющегося объединения сценариев - эксперты сначала выявляют наиболее важные факторы, влияющие на развитие проблемной ситуации, и по каждому их них разрабатывают соответствующий сценарий, а затем эти сценарии постепенно сближаются, согласовываются друг с другом и в итоге объединяются.

Построение сценариев представляет собой творческий процесс, который не укладывается в рамки какой-либо строгой формальной процедуры. В каждом конкретном случае схема процесса складывается исходя из объекта прогнозирования, наличия информационных технологий и математических моделей, личных качеств членов экспертной группы и других факторов. Процесс построения сценариев можно представить как выдвижение исследователями различных альтернативных гипотез развития рассматриваемой ситуации и последующую проверку каждой из этих альтернатив на системе моделей. Выдвижение альтернатив - сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, научная интуиция и интеллект эксперта играют ведущую роль. Информация, генерируемая специалистами, получает затем с помощью моделей количественную оценку. Реализация этой процедуры связана с проблемой перевода качественных понятий в количественные значения параметров системы. К примеру, как тот или иной политический курс высшего руководства страны выражается в конкретных значениях управляющих параметров, ᴛ.ᴇ. в распределении государственного бюджета͵ налоговом законодательстве, значении учетных ставок банковского кредита͵ размерах импортных и экспортных пошлин и т.п. Строго логических и тем более формальных путей решения этой задачи не существует, хотя иногда удается использовать математические методы оптимизации.

Процесс прогнозирования обычно заканчивается составлением итогового документа͵ в котором содержатся:

цели и задачи прогноза;
краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений;
подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций;
рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив.

Метод суда. Этот метод основан на использовании процедуры судебного заседания. При этом одна часть экспертов - сторонники обсуждаемой альтернативы решения - выступают в качестве ʼʼзащитыʼʼ, приводя всевозможные доводы в ее пользу, другая - противники - в качестве ʼʼобвиненияʼʼ, приводя аргументы против, а третья часть экспертов - ʼʼжюриʼʼ - выступают в качестве присяжных, оценивая обоснованность аргументов и вынося окончательное решение.

Экспертные оценки (даже с учетом процедуры их согласования и статистической обработки) носят, в значительной мере, субъективный характер, в связи с этим при использовании подобных методов возникает весьма важный вопрос: кого считать экспертом и как выбрать ʼʼхорошегоʼʼ эксперта͵ или, другими словами, как оценить качества эксперта?

Экспертные методы в процессе принятия решений - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Экспертные методы в процессе принятия решений" 2017, 2018.

В сложных ситуациях выбора ЛПР может не обладать всей необходимой информацией или опытом, что повышает степень риска принятия ошибочного решения. Кроме того, многие проблемы, требующие решения, полностью или частично не поддаются количественному анализу, и, следовательно, не дают возможности использовать методы моделирования. В подобных случаях значительный эффект приносят экспертные технологии.

Определение целей. При разработке наиболее важных, стратегических решений очень важно точно определить и сформулировать цели, к достижению которых стремится ЛПР. Для сложных ситуаций разработан и применяется метод «дерева целей», позволяющий определить иерархическую структуру системы целей.

Экспертный прогноз. При принятии решений довольно часто возникает необходимость определения и оценки тенденции ожидаемого развития ситуации, а также результатов реализации рассматриваемых альтернатив.

Разработка сценариев развития ситуации. При разработке решения необходимо выявить основные факторы, под влиянием которых находится ситуация, и определить динамику их возможного изменения.

Генерирование альтернатив. В случае возникновения новой, ранее не встречавшейся проблемы, не существует и готовых вариантов ее решения. Их еще необходимо найти и сформулировать.

Формирование оценочных систем. Для сравнительной оценки альтернативных вариантов решения, а также для оценки степени достижения поставленной цели необходима оценочная система, в состав которой входят:

критерии, характеризующие объект оценки;

шкала для измерения каждого критерия;

правила выбора наиболее предпочтительных альтернатив.

Принятие коллективных решений. Открытое обсуждение альтернативных вариантов решения с учетом результатов экспертизы, согласование различных точек зрения, поиск компромисса и т.п.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;

разработка процедуры проведения экспертизы;

отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

проведение опроса экспертов и получение их оценок;

обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

В зависимости от процедуры и способов организации и проведения экспертизы среди методов экспертных оценок различают следующие методы группового опроса.

Метод комиссий. Предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения. Однако метод комиссий обладает и недостатками. К их числу, прежде всего, относится отсутствие анонимности. Оно может приводить к довольно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов, даже при наличии противоположной собственной точки зрения. Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных экспертов. Другой существенный негативный фактор - различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью. Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменилось. Поэтому организаторы экспертизы должны уделить особое внимание подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства (нонконформистов), способных не поддаваться «магии авторитета» и, кроме того, способных работать в команде, психологически совместимых.

Метод мозгового штурма (коллективной генерации идей). Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема, или требуется найти новое, нетривиальное решение. Отличительная особенность метода мозгового штурма заключается в том, что он запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых «безумных» идей. Проведение экспертизы методом мозгового штурма предполагает следующую последовательность этапов.

1 этап - формирование экспертной группы. Эмпирическим путем установлено, что наиболее продуктивной является группа численностью 10-15 человек. В состав группы рекомендуется включать как специалистов в области решаемой проблемы, так и специалистов в других областях знаний, что способствует более широкому исследованию и разнообразию предлагаемых альтернатив. При этом следует учитывать, что экспертную группу следует формировать из специалистов примерно одного ранга, если они знают друг друга. Если же эксперты не знакомы, они могут быть и разного ранга и положения, но тогда их участие в группе должно оставаться анонимным.

2 этап - составление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблемы. Записка содержит:

описание метода мозгового штурма и правил его проведения;

краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения;

описание вероятных последствий возникшей проблемы (при этом считается полезным некоторое преувеличение, чтобы необходимость найти решение ощущалась острее);

анализ опыта решения подобных проблем (если он имеется);

перечень возможных альтернатив решения проблемы;

формулировку проблемной ситуации в виде главного вопроса и нескольких дополнительных вопросов.

3 этап - генерация идей. Он начинается с того, что ведущий раскрывает содержание проблемной записки и обращает внимание участников экспертной группы на необходимость соблюдения следующих правил поведения:

а) высказывания участников обсуждения должны быть четкими и краткими;

б) каждый эксперт может выступать несколько раз, но не подряд;

в) критика предыдущих выступлений и какие-либо скептические замечания и реплики не допускаются;

г) запрещается зачитывать заранее подготовленные выступления.

На этом этапе большая роль отводится ведущему, который должен быть хорошим психологом, войти в контакт с аудиторией и пробудить у людей потребность найти решение проблемы, а также создать творческую и непринужденную обстановку в группе. Однако этим роль ведущего почти исчерпывается, т.к. после начала обсуждения проблемы и генерации идей он должен лишь следить за соблюдением участниками правил поведения.

Чем больше количество и разнообразие мнений и предложений, тем лучше, т.к. шире охват проблемы и больше вероятность появления ценной идеи. Продолжительность этапа генерации идей (а, собственно, это и есть мозговой штурм) рекомендуется от 20 до 90 минут в зависимости от количества и активности участников.

4 этап - систематизация идей. На этом этапе группа анализа проблемы систематизирует полученные от экспертов предложения в следующей последовательности:

а) составляется перечень всех высказанных идей;

б) каждая идея формулируется в общеупотребительных терминах;

в) определяются дублирующие или дополняющие идеи и объединяются в виде одной комплексной идеи;

г) определяются признаки, по которым могут быть классифицированы (сгруппированы) идеи;

д) по этим признакам производится объединение идей в группы;

е) в каждой группе идеи упорядочиваются от более общих к частным.

5 этап - деструкция (разрушение) идей. Под «разрушением» понимается специальная процедура оценки идей на практическую реализуемость, когда каждая из них подвергается всесторонней критике, т.е. как бы испытывается на прочность. На этом этапе эксперты - участники мозгового штурма - меняются. Это уже новая группа, сформированная из высококвалифицированных специалистов в области решаемой проблемы, численностью 20-25 человек. Суть этого этапа заключается в том, что каждая из предложенных идей рассматривается с точки зрения препятствий на пути ее осуществления и, в то же время, может быть высказана контр-идея, снимающая эти препятствия или ограничения. Процесс деструкции продолжается до тех пор, пока каждая из идей не будет проанализирована и не подвергнется критике.

6 этап - составление перечня практически применимых идей. На этом этапе снова работает группа анализа проблемы. Ее действия осуществляются следующим образом:

б) вычеркиваются нереальные, практически не применимые альтернативы решения;

в) составляется окончательный список возможных альтернатив.

В настоящее время одним из наиболее распространенных методов коллективной экспертной оценки является метод Дельфи.

Метод Дельфи. Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности:

анонимность экспертов;

регулируемая обратная связь;

статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.

Анонимность экспертов заключается в том, что в ходе проведения экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также другими способами индивидуального опроса, например, в режиме диалога с компьютером.

Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опирающийся на мнение большинства, т.е. такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы.

Например, с помощь метода Дельфи проводится экспертиза с целью оценки возможных альтернатив решения некоторой сложной проблемы и выбора наиболее предпочтительной. В этом случае опрос проводится в несколько туров (как правило, - 4), на каждом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего и просят обосновать свое мнение, что дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Но это не значит, что эксперт должен соглашаться с чьим-то мнением, он может остаться и при своем. С другой стороны, в результате такой процедуры эксперт может и изменить свою оценку без огласки, не «теряя лица», т.к. опрос анонимный. В каждом туре опроса эксперт дает свою количественную оценку параметрам сравниваемых альтернатив (например, срок реализации или уровень риска) по заранее разработанной шкале. Получают числовой ряд, который обрабатывают следующим образом. Допустим, в результате получено 17 оценок: n1, n2, … , n17 . Все эти оценки располагают в порядке убывания. Средний член такого ряда - n9 - называется медианой. Медиана делит ряд таким образом, что количество оценок с большим и меньшим значением признака одинаково. Затем ряд делят на 4 равные части - квартили. В средних квартилях, соседних с медианой, собраны наиболее предпочтительные альтернативы, которые и принимаются в расчет. Таким образом, медиана служит характеристикой группового ответа, а диапазон квартилей - показателем разброса индивидуальных оценок.

Метод сценариев. Суть этого метода - написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием определенных управленческих решений или при их отсутствии. Государственный деятель, принимающий ответственное политическое решение, и бизнесмен, выбирающий стратегию развития фирмы, военачальник, анализирующий ход военной операции, и конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта, при разработке принципиально важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий с тем, чтобы принять решение, приводящее к успеху. Поэтому данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике и реализуется в двух основных модификациях:

метод получения согласованного мнения - несколько независимых групп экспертов разрабатывают сценарии возможного развития событий, а затем, с помощью процедуры, используемой в методе Дельфи, вырабатывают согласованный сценарий;

метод повторяющегося объединения сценариев - эксперты сначала выявляют наиболее важные факторы, влияющие на развитие проблемной ситуации, и по каждому их них разрабатывают соответствующий сценарий, а затем эти сценарии постепенно сближаются, согласовываются друг с другом и в итоге объединяются.

Построение сценариев представляет собой творческий процесс, который не укладывается в рамки какой-либо строгой формальной процедуры. В каждом конкретном случае схема процесса складывается в зависимости от объекта прогнозирования, наличия информационных технологий и математических моделей, личных качеств членов экспертной группы и других факторов. Процесс построения сценариев можно представить как выдвижение исследователями различных альтернативных гипотез развития рассматриваемой ситуации и последующую проверку каждой из этих альтернатив на системе моделей. Выдвижение альтернатив - сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, научная интуиция и интеллект эксперта играют ведущую роль. Информация, генерируемая специалистами, получает затем с помощью моделей количественную оценку. Реализация этой процедуры связана с проблемой перевода качественных понятий в количественные значения параметров системы. Например, как тот или иной политический курс высшего руководства страны выражается в конкретных значениях управляющих параметров, т.е. в распределении государственного бюджета, налоговом законодательстве, значении учетных ставок банковского кредита, размерах импортных и экспортных пошлин и т.п. Строго логических и тем более формальных путей решения этой задачи не существует, хотя иногда удается использовать математические методы оптимизации.

Процесс прогнозирования обычно заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся:

цели и задачи прогноза;

краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений;

подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций;

Метод суда. Этот метод основан на использовании процедуры судебного заседания. При этом одна часть экспертов - сторонники обсуждаемой альтернативы решения - выступают в качестве «защиты», приводя всевозможные доводы в ее пользу, другая - противники - в качестве «обвинения», приводя аргументы против, а третья часть экспертов - «жюри» - выступают в качестве присяжных, оценивая обоснованность аргументов и вынося окончательное решение.

Экспертные оценки (даже с учетом процедуры их согласования и статистической обработки) носят, в значительной мере, субъективный характер, поэтому при использовании подобных методов возникает весьма важный вопрос: кого считать экспертом и как выбрать «хорошего» эксперта, или, другими словами, как оценить качества эксперта?

Вопросы для самопроверки

Из каких процедур состоит метод исследования операций?

В каких ситуациях возможно применение модели теории игр?

Какие типы расчетов можно произвести при помощи модели линейного программирования?

В чем коренное различие методов моделирования и оптимизации решений и экспертных методов?

Назовите основные методы экспертных оценок.

В чем заключается сущность метода мозговой атаки?

Какие особенности проведения экспертизы присущи методу Дельфи?

Оценка качеств эксперта

Эксперт - специалист (профессионал), оценки и суждения которого ЛПР считает полезным учитывать при принятии решений.

Дадим некоторые пояснения. Естественно, что мнения начинающего терапевта и всемирно известного кардиолога несопоставимы по уровню оценки состояния больного и рекомендаций по его лечению в достаточно сложной ситуации. Однако если больному необходима экстренная помощь, а специалист высокого профессионального уровня по той или иной причине не может быть приглашен, то решение будет принимать тот, кто окажется рядом, даже если он и менее квалифицирован. В этой ситуации в роли эксперта оказывается именно он.

Таким образом, формирование состава экспертной комиссии зависит от:

конкретной ситуации принятия решения;

возможностей организаторов экспертизы привлечь для работы высококвалифицированных специалистов;

возможностей специалистов принять участие в работе экспертной комиссии.

Необходимо также отметить, что в настоящее время не существует общепринятой единой методики оценки качеств эксперта, поэтому мнения о профессиональном уровне специалиста нередко существенно расходятся. В реальной практике ЛПР стремится либо сам составить мнение о профессиональном уровне кандидата в эксперты, либо доверяет это тем, кому поручена организация экспертизы. Поэтому при отсутствии возможностей и опыта организации и проведения экспертиз имеет смысл обращаться к услугам независимых центров экспертизы, информационно-аналитическим центров и т.п., основными задачами которых являются анализ ситуации, оценка объектов экспертизы, подготовка и оценка альтернативных вариантов решений.

При оценке качеств эксперта необходимо учитывать его профессиональные знания, опыт деятельности и эффективность работы в составе экспертных комиссий. Существует много способов оценки качеств эксперта, каждый из которых может быть удачно использован в том или ином конкретном случае. Они подразделяются на три основных группы:

априорные;

апостериорные;

тестовые.

Априорными называются методы оценки качеств эксперта, при которых не используется информация о результатах его участия в предшествовавших экспертизах.

Апостериорными называются методы оценки качеств эксперта, основанные на информации о результатах его участия в предыдущих экспертизах.

Тестовыми являются методы оценки качеств эксперта, предполагающие проведение специального испытания.

Априорные методы оценки эксперта. К этой группе относятся, прежде всего, наиболее распространенные методы самооценивания, суть которых заключается в том, что эксперт сам дает оценку своим качествам. При этом могут использоваться следующие способы:

самооценка по одной из балльных шкал (3-х, 5-ти, 10-ти или 100-балльной);

самооценка с использованием вербально-числовых шкал, которые, наряду с численными значениями градаций, содержат их качественное описание;

самооценка по вербальной шкале, при которой эксперт дает словесную оценку своим знаниям и опыту, используя для этого качественные градации заранее разработанной шкалы;

самооценка при помощи дифференциального метода, при котором эксперт оценивает свои качества, используя два основных частных критерия: критерий, характеризующий его знакомство с основными источниками информации в данной области (например, специальные отечественные и зарубежные периодические издания, патентная информация, внутрифирменная информация и т.п.) и критерий, характеризующий знакомство с объектом экспертизы (например, знание отраслевой специфики, конкретного предприятия, знакомство с образцами продукции и т.д.).

В этом случае комплексная самооценка эксперта рассчитывается по формуле:

Кк = (Ки + ß Кз) / 2,

где Кк - комплексная самооценка эксперта, Ки - коэффициент информированности (в долях единицы), Кз - коэффициент знакомства с проблемой, ß - весовой коэффициент.

Более подробно вопросы измерения показателей и типы шкал будут рассмотрены в следующей теме.

Точность методов самооценки довольно спорна. С одной стороны, никто лучше самого эксперта не представляет всю совокупность знаний и опыта, которыми он обладает. С другой стороны, человек больше всего ошибается, оценивая свои собственные возможности.

К другой группе априорных методов оценки качеств эксперта относятся методы взаимной оценки, использование которых предполагает, что эксперты оценивают друг друга. Наиболее распространенным из них является метод списка экспертов. Процедура его применения заключается в следующем. Каждый из экспертов составляет список специалистов, которых он считает компетентными в данной области. Затем на основе этих списков рассчитывают коэффициент компетентности эксперта - отношение числа списков, в которых данный специалист присутствует, к общему числу составленных списков.

К числу априорных методов оценки качеств эксперта относится также наиболее распространенный документационный или анкетный метод. В нем для оценки определенных качеств специалиста предлагается пользоваться объективными характеристиками, имеющими документальное подтверждение, например, такими, как: стаж работы, ученая степень, ученое звание, занимаемая должность, количество публикаций, индекс цитирования и т.п. При этом следует иметь в виду, что основываясь только на этих объективных факторах невозможно адекватно оценить пригодность и полезность участия эксперта в работе конкретной экспертной группы.

Апостериорные методы оценки. Эти методы предполагают при оценке качеств эксперта использование результатов его участия в предшествовавших опросах. С их помощью в определенной степени могут быть выявлены такие качества как конформизм, конъюнктурность, компетентность эксперта. В частности, для оценки уровня компетентности специалиста может быть применен метод парных сравнений. Его суть заключается в том, что эксперту последовательно предъявляются пары сравниваемых объектов оценки и он выбирает из каждой пары наиболее предпочтительный с его точки зрения объект. После предъявления всех пар у аналитиков имеется информация о сравнительных предпочтениях эксперта в отношении оцениваемых объектов. При этом может возникнуть ситуация, когда при непосредственном сравнении первый объект предпочтительней второго, второй предпочтительней третьего, но, в то же время, третий объект оказывается предпочтительней первого, т.е. возникает очевидное противоречие. В реальной практике такие противоречия (конечно, в более длинных цепочках сравнения) случаются не так уж редко. Естественно, чем меньше противоречий в оценках эксперта, тем более обоснована его компетентность.

Апостериорный метод предполагает также оценку достоверности суждений эксперта. В качестве критерия, позволяющего оценить такую достоверность, используется коэффициент достоверности - относительная частота случаев, в которых эксперт приписывал наибольшую вероятность впоследствии подтвердившимся событиям. При использовании данного метода рассчитывают также среднее значение коэффициента достоверности экспертной комиссии и сравнивают с ним индивидуальные коэффициенты экспертов.

Еще одним методом апостериорной оценки является метод отклонения от результирующей групповой оценки. Этот метод основан на расчете коэффициента отклонения - Ко.

Кoi = Doi / Dmax ,

где Кoi - коэффициент отклонения суждений i-го эксперта, Doi - отклонение индивидуальной оценки i-го эксперта от результирующей оценки, Dmax - максимально возможное отклонение оценки эксперта от результирующей оценки.

Тестовые методы оценки качеств эксперта. Их суть - выполнение испытуемым экспертом некоторого заранее подготовленного задания. Эти методы достаточно хорошо известны, т.к. широко используются для определения профессиональной пригодности специалистов в различных областях деятельности. Достоинство этих способов состоит в том, что они позволяют не только установить наличие у эксперта определенного профессионального уровня, но и выявить навыки и опыт, необходимые для продуктивного участия в работе экспертной комиссии. Необходимо, однако, помнить, что проведение тестовых экспериментов требует соблюдения следующих важных правил:

тест должен быть разработан специально под конкретные объекты экспертной оценки;

истинные значения оцениваемых параметров (правильные ответы) должны быть известны аналитической группе, проводящей испытание, но неизвестны испытуемому эксперту;

должна быть разработана шкала для определения точности оценок, даваемым экспертом;

вероятность случайного угадывания истинной оценки должна быть очень мала.

Использование тестовых методов позволяет оценить такое важное профессиональное качество эксперта как воспроизводимость экспертных оценок. Для этого проводят несколько тестовых экспериментов, приближенных к условиям реальной экспертизы. При этом интервал времени между ними должен быть достаточным для того, чтобы испытуемый успел забыть результаты предыдущего. После чего сравнивают между собой полученные оценки. Более стабильные (воспроизводимые) оценки эксперта свидетельствуют как о большей его профессиональной компетентности, так и о большей пригодности для участия в экспертной комиссии.

Похожая информация.

abb-zenit.ru

Экспертные методы. Экспертные методы в процессе принятия решений Научные методы принятия сложных решений экспертных оценок

Понятие качественных методов принятия управленческих решений

Экспертные методы принятия решений

Метод комиссии

Метод Дельфи

Метод сценариев

Методы стимулирования творческой фантазии

Примеры решения задач

3.7. ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

Управленческие решения — методы принятия, процессы разработки и оценки

Экспертная оценка как метод принятия управленческого решения. Методы экспертной оценки

Оценка эффективности управленческих решений

Экспертный метод оценки риска

Оценка эффективности принятия управленческого решения в организации

Типовые модели и методы при принятии управленческих решений

Управленческое решение (1)